12. Januar 2026
OKRs klingen in Büchern einfacher als sie in der Praxis sind. Besonders in einer Agentur, wo die Anforderungen schnell wechseln und Kundenarbeit per Definition Priorität hat.
Wir nutzen OKRs bei SUMAX seit mehreren Jahren. Was ich sagen kann: Es funktioniert, aber nicht so, wie die Theorie es beschreibt.
Quarterly Objectives auf Unternehmensebene. Drei bis fünf klare Ziele pro Quartal, formuliert als qualitative Richtung. Nicht "SEO-Umsatz um 20 % steigern", sondern "SEO zu einem messbaren Wettbewerbsvorteil für Mid-Market-Kunden ausbauen." Die Messbarkeit kommt durch Key Results, nicht durch das Objective selbst.
Team-OKRs abgeleitet aus Unternehmens-OKRs. Jedes Team definiert eigene Objectives, die sich aus den übergeordneten Zielen ableiten. Der Review-Prozess stellt sicher, dass niemand in eine Richtung zieht, die mit dem Gesamtziel nichts zu tun hat.
Wöchentlicher Fortschritts-Check auf Teamebene. Kurz, fokussiert: Was hat sich seit letzter Woche verändert? Was blockiert? Das hält OKRs lebendig statt zu einem Quartalsritual zu machen.
Individuelle OKRs an Vergütung koppeln. Das war ein Fehler. Sobald Key Results an Boni geknüpft sind, beginnen Menschen sie konservativ zu formulieren. Das zerstört den Sinn.
Zu viele Key Results. Wir haben Quartale mit 6–8 Key Results pro Objective gehabt. Das ist kein OKR-System mehr, das ist eine To-do-Liste. Drei Key Results pro Objective sind das Maximum.
Detaillierte Scoring-Meetings. Das Scoring (wie viel Prozent des KR haben wir erreicht?) hat in Meetings zu viel Zeit gefressen. Heute: Score in 30 Sekunden, Diskussion nur wenn das KR mehr als 20 % abweicht.
Fang mit Unternehmens-OKRs an. Nicht mit Individuellen. Erst wenn das System auf Unternehmensebene funktioniert und die Sprache gelernt ist, hat es Sinn, es auf Teams auszuweiten. Individuelle OKRs kommen zuletzt, wenn überhaupt.
Und: Die erste Runde wird schlecht sein. Das ist normal. OKRs lernt man durch Schreiben, nicht durch Lesen.